Hablar
de innovación está de moda y por lo tanto suena interesante en cualquier tipo
de conversación, exposición o presentación. Si lanzáramos la pregunta en
twitter: ¿Cree Usted que la innovación es importante para su organización?
Seguramente, todos coincidimos en pensar que nadie haría una afirmación
negativa a esta pregunta. Pero, ¿cómo aterrizar la innovación en nuestras
organizaciones más allá del discurso?
Creando
una gerencia de innovación no es la respuesta. Existe un camino que nos llevará
a gestionar la innovación y este se llama Gestión del Conocimiento (GdC).
La
GdC, según Ernst & Young (1998), se basa en la premisa según la cual el
conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes,
analizar informaciones corporativas atribuyéndoles nuevos usos, crear procesos
para conquistar nuevos mercados, desarrollar y distribuir productos y servicios
más eficiente.
Para
Garvin (1998), la GdC obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo
de conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de
innovación de las empresas.
Para Nonaka et al. (1999) es la gestión
de los activos intangibles que generan valor para la organización.
La
GdC es para Garzón (2005) la capacidad de aprender y generar conocimiento
nuevo, o mejorar el actual, es la base para la generación del capital
intelectual y capacidades organizativas como recurso estratégico para la
innovación, la productividad y la perdurabilidad de las organizaciones.
Esto
nos lleva a comenzar a pensar en el diseño de un modelo propio de GdC, un traje
a la medida para nuestra organización, que nos permita retener el talento más
allá de retener a las personas. La GdC permitirá que el conocimiento tácito que
se encuentra en la cabeza de cada persona de la empresa pase a ser un activo
intangible que deberá valorarse y verse reflejado en la hoja de balance de la
firma.
Entonces,
¿cómo comenzar la gestión del conocimiento cuando la organización no tiene la
cultura adecuada para hacerlo? En este caso como cuando se enseña a un niño,
todo comienza con el ejemplo de la alta gerencia, para que sus colaboradores
aprendan por imitación. Si los líderes de la organización no comienzan a
promover y predicar los ajustes en la cultura, no hay nada que hacer y todos
los esfuerzos serán en vano.
Suponiendo
que los top gerentes si están interesados en ajustar la cultura para comenzar
el proceso de GdC, un próximo paso, sencillo y poderoso, es la puesta en marcha
de una comunidad de práctica al interior de la organización. Este grupo llamado
comunidad de práctica está compuesto por personas de una misma área, por
ejemplo: todos los lunes se reúnen los de producción y revisan el trabajo de la
semana anterior, respondiendo qué hicieron bien, en qué se equivocaron y qué
pueden aprender de los errores. Las respuestas a estas tres preguntas comienzan
a constituir la memoria viva del conocimiento y aprendizaje de la organización.
También, la comunidad de práctica se puede conformar por integrantes de
diferentes áreas de la empresa, alguien de mercadeo, con uno de finanzas, otro
de producción y diseño.
“Se puede afirmar que si el conocimiento
generado a través de los datos y la información, no es interiorizado y puesto
en práctica, carece de validez y vuelve nuevamente a ser parte de los datos
registrados en algún tipo de sistema” (Garzón, 2005).
David Alvarado Muñoz,
davidalvaradomu@gmail.com
